第七章：公司的招聘和管理

   生意滚滚而来了！而且订单数字直线上升。

   从1978年到1989年的10多年时间里，电话订单每天如雪片般涌来，应接不暇。公司各部门的业务和架构，开始全面扩展和充实完善；这当中，尤其是客服部门和客服人员的队伍，一而再、再而三地增长壮大这个状况令人兴奋。

   美国市场对我的公司居然有每月15万只以上的商标表需求！这样的业绩，让我惊讶，也令我和我的同事们受到鼓舞；而且，这样的市场需求量，确实足够我们整个公司忙得不亦悦乎。这和我原来打算慢慢地笃笃定定地赚钱的想法相去甚远。

   起先，在1978年公司成立之初，我的所有手表订单生意的制作完成，基本都是靠我一个人两只手奋力应付的，一人公司嘛，只有这点本事。我的车库就是我的车间和仓库，我的书房就是我的办公室。这和美国许许多多初创公司的发展路径大致相似，那些世界一流的美国公司最初不少也起家于自己的车库。

   但我与别人公司的不同在于，我当时身兼二职：既是我手表公司的老板，负责公司的全部事务；但又在别家公司———美国城市投资公司（CITY INVESTING)任职，朝九晚五地上班赚一份薪水。所以，我自己公司的订单，都是我在业余时间独自应对，亲力亲为地干活去做的；我那时就是个光杆司令，依靠的是我自己单枪匹马的能力。

   但因为是一个人独斗独干，虽然夜以继日地忙碌，常常废寝忘食、累个半死，但我的工作效率和业绩毕竟有限，这也就是说，作为一个小公司，我的生产能力极其有限。

   但我慢慢地感到这么干好像有些问题 ，大方向似乎有点不对头，因为效率太低。我暗自做了一个统计和计算：一个熟练的手表装配技工，就如我自己这样的工作能力，若每天八小时工作，到底可以完成多少个商标表成品？测试的结论是：100个到120个左右，那是极限。

   以此推论，即使我马不停蹄地全身心地勤奋劳作，我的产量，只不过是两千多只手表的月出而已，这个产量，与我接到的订单数比，那根本是小巫见大巫，无法匹配。更不要说如果订单数继续增长，我能怎么应付！所以，我就此意识到，仅仅靠我自己单干是不行的，必须改变。

   反复思考的结论是，寻找一些帮工和朋友来助我一臂之力。所以，我开始发出聘请，让社会上一些有经验的修表师傅和技术工人帮我打工。

   我请的这批师傅，是我在洛杉矶加州州立大学边读硕士、边兼TIMESEVICE公司修表技工时陆续认识的同事。他们几乎都是本行业的老手，大多本来就是从中国大陆或越南移民来美国的专业技术工人，修表装表，这是他们驾轻就熟的本领。

   因为这些师傅的行业经验足够丰富，所以，请他们代工不需要花力气培训或指导，只需拿出样品，略加说明就成。白天，他们在各自公司工作，晚上或周末，就为我加班装配手表，赶我的订单。

   师傅们都有自己的一套手表操作工具，也有自己的家庭作坊能独立工作。故每隔一段时间，他们会来我家里取货，几十个几十个地取，几十个几十个地做完送回。如此这般，我勉强可应付我的生意，完成我的订单。

   但这样的生产方式和订单必理方式，显然只适合小批量的家庭作坊式的经营，不适应有一定规模的、需要按时定时完成固定的大批量订单的工厂式生产。尤其在我的广告登上礼品杂志后的日子，订单数开始成倍增长，我与修表师傅们的这种合作显然远跟不上形势，源源不断的批量订单根本难以完成。

   记得1978年,我在礼品杂志刚开始刊登第一个商标表广告时，登一个广告须交纳700美元广告费。一个广告一上刊物，可在一两个多月的时间涌来300到500只甚至更多的商标表订单生意，如此而来的订单数，远远超出我一个人和我请的装表师傅们的工作总量，实在无法满足市场对我产品的需求，所以，这形势有些逼人，我的作坊式的小公司，好像是到了必须改变生产方式，成立有正规生产车间、有各种协调部门，有系统生产线，可以全日制地进行专业而有规模的生产的时候了。

   而且，我也意识到，作为一个新兴初创企业，生产方式必须配合市场需求。而市场需求，就如同一块大饼，虽然看不见摸不到，但却客观存在。如果墨守成规、故步自封地因袭旧的生产方式，那么，形势会把人抛在后面，已有的生意也会得而复失。

         再说，当时，全美钟表市场已经出现有公司企业在抄袭和模仿我们的生意模式，争夺和抢食这个市场、这块大饼的状况，我如果继续按步就班、守株待兔地经营，我的公司必将失去先机，功败垂成。

   那时候，我心里便涌上一种壮士断腕，孤注一掷；竭尽全力，主动出击的情绪。我知道我别无选择，必须与本行业的那些公司全力竞争、毫不妥协地抢食这块商标表市场的大饼。因为时不我待，机不再来。若继续我行我素的话，别家公司的市场占有率必然会后来居上。虽然说起来，你是这种商标表生产发展的领头人，但若抓不住眼前这个机会，即使有再好的想法，再有利的生意先机，你依然可能前功尽弃。

   我完全意识到我面对的危机。

   顺着这一危机思维，我领悟到两点：一是必须倾力加强广告宣传，扩大继续开拓市场，扩大市场知名度。二是必须争分夺秒地组建正规公司和工厂架构，全力添置生产设备设施，大张旗鼓招聘人马，成立车间，迅速扩大生产，实行完善的操作和管理规章及制度。

   这当中，大量招聘和培训技术工人，扩充和改良生产设备设施 ，健全公司架构，完善公司管理运作之规章制度，是首当其冲的几项任务。

   所以，从1983年起，一连多年，我把大量招聘员工列为公司日常工作日程的首位。

   在美国，一般的公司招工和请人，无非是在报刊杂志上登招聘广告，应聘人员来了，便通过面谈，权衡对方各方面素质，然后取舍若干。但我觉得这种常规的招聘方法跟不上本公司面对的形势，因为我的招工需求量大，时间上比较急迫，用传统的招聘方式，有磨磨蹭蹭、慢吞吞的感觉，不能满足公司在短时间迅速得到大批优秀或合格员工的要求，不适应公司快速发展的业务步调，所以需要出奇兵取而代之。

   于是，我采用了这样的招聘方法：

   在相当长的一段时期，每天，我都在洛杉矶本地各华文报纸刊登员工招聘广告。

   俗语道：姜太公钓鱼，愿者上钩。一般的公司，大概就是如此招聘，等应聘者上门。就此而言，我的方式和别人也没什么两样。

   但是，俗语又道，戏法人人会变，各有巧妙不同。我的招聘之与众不同的特点是，我来者不拒，照单全收。正如司马迁之语：韩信将兵，多多益善。来多少，我吃多少。

   这是什么意思呢？这就是说，我的招聘原则是：凡是读我的广告而来应聘的朋友，无论男女老幼，我都愿意录用。

   在我们公司十多年招聘工作中，我从来不拒绝任何应聘员工。只要你来求职，我热情欢迎，一律收进。

   只要你有合法打工身份，只要你符合劳工法的规定，你可以立刻成为本公司员工。我照美国社会对员工的基本待遇规定立即给予接收试用。

   然后，所有招聘进来的工人，无论老弱妇幼还是青壮优劣，我都立即安排熟练技术工人出马，因材施教，把所有的操作经验和方法，事无巨细地详尽传授给所有新工人。这也就是说，我重视技术培训，对所有新员工教习传授操作技术和阐明规章制度。

   一时间，车间里刹是热闹。老老少少，男男女女，都在切磋操作经验，学习生产本领。这对于扩大生产，提高生产率，显然有推波助澜之效。

   通过一星期的培训和试行操作，毫无疑问，主事者可毫不费力地看到谁优谁劣，谁强谁弱；谁的悟性比较敏锐，谁的工作能力比较强，谁的职业水准比较高，谁的人文素质比较扎实。然后，从中择优汰劣，作合理生产协调便是轻而易举的事。

   一般而言，公司总可以在每50个被试用的工人中，发现和觅得一些头脑比较灵巧，操作比较熟练快捷，工作态度较好的工人。那么，这些工人就是我真正中意的招聘对象。

   以我的经验,平均50个应聘者,大概可以发现五分之一的人，也就是大概10个左右的较为中意的工人。这 10个比较好的工人当然能够成为公司的长期员工，而其他一些比较不能胜任的应聘者也就是大致应该淘汰的对象，或者对他们的工作岗位另作调整的人

   通过培训，从五十个应聘者中发现十个左右的强者，淘汰四十个相对的弱者，这是我屡试不爽的招聘办法。当然，许多时候，五十个应聘者中我可能会挑选二十个上生产线，这要看生意和订单量的起伏。但这样的挑选方式，非常有利于公司的发展。所以我屡试不爽。

   公司因此在有关报刊上的招聘广告是不间断地刊登着的，从不停顿；而社会上的应聘人员也源源不断地会来电问讯，来公司试工。而比较优秀的操作新血也就源源不断地融入了车间的生产线。长江后浪推前浪，十多年里，我的工人队伍始终在补充、更新和扩大。

   就这样，在一而再，再而三的优选劣汰的招聘活动中，公司的员工编制，从最初的20个雇员开始，先期的几年发展到50几个人；而后两三年，又从50多个发展到100个左右的员工；随着生意规模的逐渐扩大和发展，我多次扩招，员工从100个发展到150个至200个；在公司生意之顶峰时期，我们最多曾拥有250多个员工。那是一支蓬蓬勃勃、欣欣向荣的工友队伍。

         我深切体会到，当生意如决堤的洪水一般涌来时，你必须张开双臂去迎接这样的态势。这时候，公司必须积极做全方位的调整和发展，车间场地的扩张，机器设备的更新，各个部门的协调，管理层的设置和任命，都势在必行地提到议事日程上来。

   公司的工厂和车间场地设施的扩展，是扩“招工人之外的主要事项。我的车间，从我自家的车房走到城市商业建筑群里去了。我在洛杉矶蒙特瑞公园市，租用了一些场地。

   开始，找了2000多平方英尺的房子。它们分散于蒙特利公园市的几个地区，大约可以容纳20到30个操作工人工作：很快，这一空间已无法满足生意的发展，必须继续扩充场地。我看到 UPS 建造的大型厂房建筑体招租，立刻签约把他们的十多个单位和50多个停车位租下，使公司马上拥有了一万多尺的车间和可以容纳200多操作工人工作的车间，初具规模。

   而后，随着生意的不断扩大，1987年，我在南艾尔蒙地（South EIMonte)购入一座一万多平方英尺带有一百多车位和两万多平方英尺园地的建筑物业为 IMAGE WATCH,INC新址。公司从此有了完整漂亮的正规厂房。

   与此同时，我对电脑操作表面设计部门大刀阔斧的改革也顺理成章地提到日程。

   最初，为应付小批量产品的生产，车间使用的电脑是8-bit的小容量电脑，那是小作坊式的生产配套设备，一般可以允许5、6个人同时在机器上公作。公司初期的生产，尚可应付。

   销售市场打开后，决堤般涌入的订单，让手表表面设计与生产部门的压力十倍级地增加，手表表面制作和机芯装配的需求远远跟不上发展，所以，工厂生产线的电脑容量必须大幅度改进，从而加大产能，加大效率，以适应更大生产量的需要。

   于是,我淘汰了8-bit的电脑，把它升级换马为16-bit机器，那样，电脑容量高了一倍，我可以让比原来更多的工人同时上线操作。可是没想到，16-bitd的电脑购入后尚未来得及在车间安装，市场需求量居然已经明显超出原来估计，眼看着一部16-bit电脑已明显满足不了日益增加的需求，于是，只得立下决心，再添置一部16-bit电脑，用两部16—bit 的机器以适应即时生产的需要。如此，车间可以同时有十多个员工一齐在线。

   令人惊愕的是，两部16-bit电脑在车间运作并不太久，销售市场之需求量居然又已又一次翻番，两部新电脑开足马力地工作居然再次力不从心了。随着车间操作工人的不断增加，我不得不当机立断，再花15万美金，购入更为大型的 NCR CENTURY 品牌的电脑！这部机器，可以同时让50多个操作工人在线上手。

   记得那时购置的NCR CENTURY电脑是十分新颖的机器，美国著名的NATIONAL CASH REGISTER 公司的产品。我在NCR公司工作过，知道它的较为先进的效能。而当时的15万美金机价，甚是昂贵，但为了配合车间业务的高速发展，我知道，该花的钱，必须忍痛而花。

   此后，吸取了前两次设备设施预估的教训，1986年，未雨绸缪，我提前决策购入比NCR CENTURY 速度更快效率更高的SEQUENT品牌的大型商用电脑。SEQUENT，是美国品牌电脑，当时处于商用电脑的技术领先地位。引进这台电脑装入我的工厂，可以轻松地让车间100多位工人同时操作而畅通无阻、游刃有余，效率十分显著，从而令我公司的生产设备在同行业中始终保持于优势地位。

   公司在边生产边发展的过程中逐步设置了比较精简齐全的营运分支。我重点对客服部门设施和人员做了扩充和培训。因为公司在广告推出以后，顾客越来越多，迫切需要有一个较强的电话客服队伍接单和处理售前、售后事项。

   同样，我改朝换代地购入了堪称较为新颖的电话交接设备。一□气设置了多部大型电话交接机，让公司电话接单部门的40多位接线员可以同时在电话上与客户交谈和接单，让顾客下单或售后服务无需等候。

   另外，我对客服部门人员的招聘也做了一些改革。

   首先，客服人员需要以英语为母语，有足够的英语应对能力与客户得心应手、灵活自如地沟通的技巧和能力。所以，许多在洛杉矶本地土生的华裔青年和在美国接受教育的年轻人开始进入我的公司。

   我对公司客服人员提了一个基本要求，我希望每一位客服员无论在电话上还是在面对面的时候，都不能对客户的要求推诿敷衍。要有积极帮助顾客解决问题的精神，要有更专业、竭诚、鞠躬尽瘁的客服态度，更要有灵活地设身必地、尽心尽力接待客人的方式方法，从而把公司的客服质量提高到一个新的水准。

   我提出这样的要求时，有客服部门员工问我，钱先生，你说希望我们在接待客户时不要推三阻四，不要以公司有某种规定啊要求啊而去拒绝客户的要求，但既然公司有规定，我们客服人员怎么可以违背呢？故这样的说法会不会有自相矛盾之处？

   我答道，不。记得有一位客服员接到顾客来电，要求把10天交货日期提前3天，那样，他们公司就可以赶在一个会议上把商标表即时送出。本来，公司有明文规定10天交货，提前3天当然对本公司不便。但这位客服员亲自下车间查货，通过与车间经理和操作工人协调，满足了顾客要求。这个例子，就是客服质量更上层楼的范例。

   又如一位客户在订货同时，希望是否能有一个价格上的折扣。本来当然可以委婉拒绝，但客服员从记录上发现这是回头客、老顾客，其订单量也不小，认为给个折扣会皆大欢喜，便主动与主管、甚至向我汇报，从而为客户挣得10-20%的折扣。这是又一个优良客服的范例。

         我认为这样的客服，体贴入微，将心比心，值得提倡。

   用了较为先进的电脑，还需要有相应的与之匹配的电脑操作软系统软件。但在1978-1980年间，电脑操作软件的发展远远跟不上工商业生产的需要。而这方面的欠缺，却正是我的专长所在。于是，我不仅特聘电脑程序设计人才来公司编写操作程序，本人也亲自上阵与程序员切磋研究，共同编写针对我们的电脑系统运作之程序软件。

   这当中，我记得本公司最为成功的一个电脑软件的开发，就是我自己制作和编写的关于货物订单查询的应用软件。

   订单查询，是车间生产运作的重要环节。客户，常常可能来电对以前的订单提出一些问题。比如询问某个订单的货做得怎么样了，什么时候可以交货？或者，想要增加订若干数量，或者。有一些新的式样和颜色上的要求需要落实等等。遇到这样的问题，电话客服会马上把顾客的订单信息要求发到车间生产运作部门，而有关经办人员则需要马上要找到那个订单，找到那批货来回答顾客问题或落实处理有关要求。

   遇到这种电话是公司的一大头痛事情。

   因为公司每天接下的订单上千,一个订单的制作过程需10天，所以，每天，大约有3000多张订单在公司各个车间和生产流水线上依次运作和流动。如何在茫茫的订单大海中快速找到你要的那张订单呢？遇到这种问题，经办人员往往一筹莫展，棘手无奈。

   上世纪七十年代，全世界的电脑产业刚刚起步不久，那时候没有今天这样设计完备的电脑查货系统，不仅市场上未见如此的商业软件，程序写作人员也未曾开发这种操作系统。所以，要从万千订单里查找某张订单，那是大海捞针，谈何容易。查单人员往往前前后后忙活大半天，却往往依然一头雾水。这就让客服员无法即时与顾客沟通，更难于即时或快速修改补充订单资讯。这个欠缺，是整个公司运作的一大短板。

   面对这个问题，我当初从杨百翰大学学到的专业软件程序写作知识，我十多年来在美国多家公司电脑部门工作而积累的经验，便起作用了。

   我设计了一款关于条码（Bar Code）扫描的电脑程序：

   在这个程序里，我让公司电脑在接单时便自动为每一张订单编上条码。当任何一张订单进入生产制作过程中的任何一个环节，我制作扫描笔，要求车间操作工人用笔对准订单的BarCode 作一扫描，如此，电脑立即生成了一个关于这张订单的编码记录页面，同时，电脑自动记录了操作时间和经手人代号等资讯。自此，订单从每一道工序演进到下一道工序，每过一道，订单被重新扫描一次。如此这般，每一个经手人依样画葫芦扫描一次，于是，每一张订单的动态和全部资讯，任何人一查电脑即可全盘发现、了如指掌。

   所以，经办人员一旦要查询某一批货物，追踪某一个订单，只要在电脑上打进姓名日期，立马就可知道订单编码，也就立刻知道这单货现正在哪一个车间哪一道工序上，正由谁在负责谁在加工。就此一举，一个公司的老大难问题，瞬间被轻而易举地破解。

   为了推广这个条码扫描搜索程序,杜绝操作工人懒于如此操作,我制定相应规章：任何车间，任何员工，在生产操作过程中必须使用扫描笔，使用条码扫描程序。若有发现应使用条码扫描程序而不予使用或疏忽漏用者，一经确定，立刻开除。

   规章实行后，条码扫描程序的使用率大幅提高。就我和公司管理层而言，订单查询系统让我受益匪浅。每天上班打开电脑，我可一目了然，掌控全局。我对整个公司的生产进度，了如指掌。我可事无巨细地发现生产线的运作是否畅通，某一个环节是否有积压堵塞，某一道工序的出勤是否有空缺等等，有时候，一个操作岗位上出现问题，没等工人上报，我早已凭着条码扫描资讯而发现，甚至早来到他们身后关注，让操作工人惊讶不已。

   如此，公司上上下下合力运用订单查询系统，发挥条码扫描程序之作用，令操作工人、管理人员和整个生产线浑成一体，绩效之提升数以倍计。

   这个订单查询系统，是我在1985年动手写就并立即上线使用的，这一运作，比UPS、FADEX和美国邮局（USPS）等邮递公司的电脑订单查询系统的使用早了大概整整5年。我知道，在对产品或货物进行条码扫描这个操作工序上，我的条码扫描软件的撰写、诞生和使用，领先于美国其他行业和其它公司，它是本公司在上世纪七八十年代高速发展的重要因素和环节之一。

   这套订单查询系统在本公司整整使用了二十多年。它为我情有独钟，珍惜偏爱。所以，它也勤勤恳恳地为我服务，从未下岗。

   我们公司对生产的管理和统筹，有它不可或缺的功劳。