造表一直是飞亚达的主业，但现在这家公司的大部分营收却已经不是来自于造表。2008年，飞亚达表销售收入仅为1.91亿元，而其旗下亨吉利名表销售收入则达到了8.08亿元，占公司总销售收入的74%。

    事实上，从1997年开始，飞亚达就不再专注于手表制造，转向品牌经营与渠道建设，成立了亨吉利世界名表商业连锁销售，代理销售30多个的国际品牌。

    上个月，飞亚达还发布消息说，打算花900万港币从瑞士腕表制造公司(M ontresChourietSA)收购一个叫艾米龙(Emile Chouriet)的品牌，同时再成立一家营销公司，大力开拓中国地区时尚品牌手表市场。

    转型迫于无奈

    中国钟表协会的资料显示，目前中国市场高档手表市场容量在70亿，其中前五大瑞士品牌共占据95.69%的零售份额。这个市场还在以每年30%的速度增长。

    但好卖的只是瑞士名表，价格高而且利润丰厚，各类渠道都愿意引进，手表销售渠道也随之发生了变化。

    飞亚达董事总经理徐东升说，“进口高档表的利润非常高，材质、质量与我们差别不大，可是品牌档次就不一样，价格也10倍于飞亚达。”

    另一方面，商场也在不断调整自己的定位，定位不断提升，出于形象与利益的考虑，它们只希望卖进口表―――瑞士品牌市场占有率的高歌猛进，以飞亚达为代表的国产品牌们也在节节败退，许多高档商场都开始压缩甚至清除国产手表柜台。

    最棘手的是，当时飞亚达跟其他国产表依波、罗西尼、天王陷入了价格战的泥沼，不打折销量就上不去。

    从1998年到2002年，飞亚达的业绩不断下滑，公司除?业以外的一些投资企业，业绩都不理想，紧急关头，徐东升临危受命，担任董事总经理。

    自建渠道提升品牌形象

    徐东升上任后，首先调整飞亚达的业务结构，剥离与手表业务配套关联度低的7家多元化企业，将业务集中在两块：手表制造及亨吉利世界名表销售。

    徐认为，随着国内商业营销模式在不断发展变化，销售渠道和终端对手表的销量影响极大，因此建立和运营优良的销售网络显得尤为重要。

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