李晶

“我欣赏向我拍桌子的员工。”雷诺表业董事长詹西洲说话掷地有声，做事雷厉风行，“我们三兄弟虽然性格迥异，但有一个共同点就是做事果断。我要求每个会议都要有实质性内容，提出了问题，就要解决，而且是马上解决，如果只是形式上、口头上的讨论，那是浪费时间。我喜欢能坚持自己意见的人，证明他是真正从企业角度出发，为企业着想。”

詹西洲，温州桥头镇人，他有两个兄弟，詹江洲和詹省洲。上世纪80年代初，詹氏兄弟开始涉足钟表行业，从广州批发手表到老家卖。到了90年代，中国的石英表市场火了起来，但消费者的品牌意识还不是特别强。詹西洲回忆说，当时深圳一些厂子纷纷给国外手表商做贴牌，钱赚得很快。但是兄弟们没有选择那么做，他们发现当时品牌手表售价在300元左右，而其他没有牌子同等质量手表的售价只有100多元。于是，三兄弟注册了“雷诺”品牌，建立了自己的钟表生产基地。如今，雷诺已是中国最大的钟表制造商之一，并保持着年30%的增长率，在全国拥有1000多家专卖店。“雷诺完全是由我们三兄弟平均持股”，雷诺表业总经理詹江洲表示，目前正与国内外的战略投资者接触，计划未来两三年内在香港上市，“上市后我们三兄弟的股权仍然相同”，詹西洲补充道，“以前公司的海外销售主要来源于贴牌加工，而今后将主打自有品牌，我们已在41个国家和地区注册了商标。”

品牌DNA是根本

“品牌较量如同打擂台，但如果没有擂台，就算功夫再好，也没有施展拳脚的空间。”这是詹西洲做生意30多年来最深的感触。而在他身后，是本土几千家钟表厂商残酷厮杀的市场，仅仅在深圳就有上千家钟表企业。

1994年创业初期，三兄弟从深圳购进零配件，在温州桥头组装成表，然后由经销商代理,　虽然规模不大,　但当时在桥头市场已很有名气，三个人分别负责采购、研发与市场。“最初困难时期，雷诺研发团队只有两个人，我们三个人也参与设计。”靠这样的方式，詹氏兄弟完成了500多万原始资本的积累，1997年,　雷诺总部迁到深圳，原因是那里配套企业更完善。

“当时，我们围绕‘雷诺’两个字注册了十多个商标，字同音相近的几乎都注册了，就是为了防止品牌做起来之后，其他企业侵权，现在看来，这个做法是十分必要的。”詹江洲说。

从一开始，雷诺就将产品定位在中高档腕表，价位从几百元到上万元不等，他们在品牌宣传方面下了不少功夫，比如雷诺是为数不多的在央视整点报时的钟表品牌。虽然投入巨大，但在詹西洲看来，品牌的诠释对于打开市场非常关键。“品牌的力量要做到能够打动并说服消费者选择这个品牌而不是其他品牌，产品的内在或外在品质，都只是整个感觉链的一个环节而已，更重要的是品牌能够与顾客建立起联系，在产品周围建立起一个部落，因为大多数品牌终究要面临的是‘我是谁’的问题。建立一个品牌就是试图找出品牌的DNA，只有找到它，我们才能进行下一步。”

事实上，在中产阶级日用消费表这块最大的市场，国外的天梭、美度、豪利时、梅花,与国内的雷诺、飞亚达、天王、海鸥品牌展开了激烈的厮杀。实际上，这些产品结构相差不多。为此，雷诺曾请专门的市场调研公司进行研究，报告明确地指出,　被动应战导致雷诺“没有系统的产品规划,　缺乏产品生命周期管理”。

这让詹西洲想明白一个问题，品牌之战的关键是找准定位。在他看来，这是一个极度竞争的时代，做到与众不同，就是要在目标顾客的心智中实施差异化，这就是战略。“越来越多的企业面临与竞争对手区别的难题，这已不是秘密。你想做什么不重要，关键是你的竞争对手能让你做什么。”他说，在经过多方考察和对自身的准确定位之后，雷诺选择了一个细分市场：商务手表。将商务定位为未来雷诺腕表的走势的同时，进一步细分品类，每个品类推出不同系列的表款，覆盖高中低市场。

雷诺的目标消费者很明确，即职场新人、外来务工者、普通企业员工，这些人有些共同点：他们大多生于七八十年代，是处于职业上升发展阶段的职场人士。“我们以前定位为传统手表，尽管销售额已进入全国前五，但品牌